Acelerando la expansión internacional
|
|
Empresa pública tutelada por la Comunidad de Madrid. Con una plantilla de más de 7.000 trabajadores, explota una red de Metro ligero y pesado con 300 estaciones y cerca de 300 kms. Está entre las cinco primeras del mundo en longitud y es la primera en accesibilidad.
Durante casi 95 años de actividad, Metro ha acumulado un amplio know how basado en la operación, mantenimiento y ampliación de su propia red. Desde 2006 se habían hecho algunos esfuerzos para exportar ese expertise a otros lugares del mundo que habían cristalizado en cifras de negocio simbólicas.
En enero de 2012 Esteban Meléndez fue nombrado Director de Negocio Internacional con la doble misión de potenciar la visibilidad de la compañía como proveedor de servicios internacionales y de generar ingresos adicionales. En enero de 2015, tras 3 años de gestión, Metro de Madrid se había posicionado como referente mundial de servicios de asesoría, ingeniería, suministro de equipos ferroviarios y operación externa:
Durante casi 95 años de actividad, Metro ha acumulado un amplio know how basado en la operación, mantenimiento y ampliación de su propia red. Desde 2006 se habían hecho algunos esfuerzos para exportar ese expertise a otros lugares del mundo que habían cristalizado en cifras de negocio simbólicas.
En enero de 2012 Esteban Meléndez fue nombrado Director de Negocio Internacional con la doble misión de potenciar la visibilidad de la compañía como proveedor de servicios internacionales y de generar ingresos adicionales. En enero de 2015, tras 3 años de gestión, Metro de Madrid se había posicionado como referente mundial de servicios de asesoría, ingeniería, suministro de equipos ferroviarios y operación externa:
Vertical Divider
|
|
No solo se logró el objetivo buscado, sino que se hizo en un tiempo record. ¿Cuáles fueron las claves de este despegue? ¿Cómo fue posible acelerar este proyecto de expansión en una empresa acostumbrada a casi un siglo de inercia? Para detonar ese sentido radical de cambio:
|
1.- Construimos un nuevo equipo, diverso y sin barreras mentales, con su propia identidad y sentido de pertenecía.
2.- Diseñamos un nuevo rol para la compañía - generador de soluciones de Movilidad-, y lo transformamos en una aspiración colectiva y una causa compartida. 3.- Modificamos la percepción interna del producto Metro y del cliente potencial. 4.- Apostamos por el riesgo de ganar valor frente a un miedo muy arraigado a perderlo. |
5.- Definimos una metodología para crear proyectos inteligentes y soluciones rápidamente trasladables al mercado.
6.- Prototipamos y lanzamos soluciones, primero despacio en forma de pilotos, después mucho más rápido. 7.- Generamos aprendizaje y velocidad entre cada solución aportada. |
CASO DE ÉXITO 02
REAL FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE GOLF
Acelerando el diseño
|
|
La Real Federación Española de Golf (RFEG) se define a sí misma como una Entidad Asociativa privada sin ánimo de lucro, con personalidad jurídica y patrimonio propio, integrada por federaciones deportivas de ámbito autonómico, clubes, deportistas, técnicos-entrenadores, jueces-árbitros y otros colectivos con la misión de promover y contribuir al desarrollo del deporte del Golf dentro del territorio español. El Departamento de Formación de esta Federación gestiona la Escuela Nacional de Técnicos Deportivos y tiene como misión principal el desarrollo integral del curriculum y la organización de los Cursos para la certificación de los técnicos deportivos de golf.
La implantación del RD1363 de 2007 de Ordenación General de las Enseñanzas Deportivas de Régimen Especial (RD1363), provocó un cambio drástico en las reglas que aplicaban en las enseñanzas deportivas estableciendo nuevos ciclos e itinerarios pedagógicos para equipararlas a otras formaciones medias y superiores. A partir de este punto, las Federaciones Nacionales, y entre ellas la RFEG, tuvieron que gestionar en un tiempo record un entorno que, repentinamente, pasaba a dibujarse de diferente forma.
En el año 2010 Esteban Meléndez fue contratado como asesor del Departamento de Formación de la RFEG con el fin de apoyar el cambio impulsado por el RD1363 dentro de la Federación y construir un nuevo modelo de desarrollo de personas. Se trataba de redefinir el producto-servicio que la RFEG podía ofrecer a un alumno con una identidad diferente, capaz de responsabilizarse de potenciar el crecimiento y posicionamiento de todo un sector. Tras 3 años de colaboración:
La implantación del RD1363 de 2007 de Ordenación General de las Enseñanzas Deportivas de Régimen Especial (RD1363), provocó un cambio drástico en las reglas que aplicaban en las enseñanzas deportivas estableciendo nuevos ciclos e itinerarios pedagógicos para equipararlas a otras formaciones medias y superiores. A partir de este punto, las Federaciones Nacionales, y entre ellas la RFEG, tuvieron que gestionar en un tiempo record un entorno que, repentinamente, pasaba a dibujarse de diferente forma.
En el año 2010 Esteban Meléndez fue contratado como asesor del Departamento de Formación de la RFEG con el fin de apoyar el cambio impulsado por el RD1363 dentro de la Federación y construir un nuevo modelo de desarrollo de personas. Se trataba de redefinir el producto-servicio que la RFEG podía ofrecer a un alumno con una identidad diferente, capaz de responsabilizarse de potenciar el crecimiento y posicionamiento de todo un sector. Tras 3 años de colaboración:
|
La titulación que emite su Escuela Nacional de Técnicos Deportivos ha sido igualmente reconocida por el mercado: su campus recibe para todas las ediciones de sus cursos a alumnos de diferentes nacionalidades y las Escuelas y Clubs de Golf dan prioridad a la contratación de sus graduados. (**)
(*) Está en proceso su certificación EELS GOLD, el máximo nivel de distinción de itinerario pedagógico que se emite para un programa educativo nacional. (**) En la actualidad, cinco promociones de Titulados “Nivel I” han salido al mercado y a finales de 2016 saldrá al mercado la 1ª promoción del “Nivel II”. |
No solo se consiguió el objetivo buscado, sino que se superaron ampliamente los límites planteados por el RD1363 y se implanto en un tiempo “mucho más rápido de lo razonable”. ¿Cuáles fueron las claves de este despegue? ¿Cómo fue posible acelerar este proyecto de cambio de enfoque, gestionar un entorno con elevada inercia y elaborar un modelo de negocio alternativo?
Para desarrollar este proceso ideamos un nuevo concepto de Escuela de la Federación. Un lugar de trans-formación del negocio del golf, en el que se redefinían identidades:
Para desarrollar este proceso ideamos un nuevo concepto de Escuela de la Federación. Un lugar de trans-formación del negocio del golf, en el que se redefinían identidades:
|
|
Tensamos el cambio desde estas nuevas identidades y fabricamos e implantamos pilotos sucesivos, incorporando progresivamente elementos a la solución y testeando su validez. Primero para el equipo encargado de diseñar el modelo educativo y, posteriormente, dentro del itinerario pedagógico destinado al nuevo tipo de profesional “completo”.
La implantación del RD1363, que podría haber sido un drama para la RFEG (y de hecho lo es aún para algunas federaciones deportivas), fue el detonante que ha generado una nueva forma de entender la industria deportiva en España, y en especial, la industria del golf.
La implantación del RD1363, que podría haber sido un drama para la RFEG (y de hecho lo es aún para algunas federaciones deportivas), fue el detonante que ha generado una nueva forma de entender la industria deportiva en España, y en especial, la industria del golf.
